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In den vergangenen zehn Jahren haben Unternehmen massiv in digitale Fähigkeiten investiert. Sie haben E-Commerce-Teams aufgebaut, Analytics-Abteilungen erweitert, Customer Data Platforms eingeführt, Marketing-Automation-Systeme implementiert und zuletzt erhebliche Summen in Künstliche Intelligenz investiert. Gleichzeitig hat sich in vielen Organisationen eine Annahme etabliert:
Seit rund zwei Jahren beschäftigt kaum ein Thema die Wirtschaft so intensiv wie Künstliche Intelligenz. Sie ist Gegenstand nahezu jeder Konferenz und Vorstandsdiskussion, wird von Softwareanbietern in immer mehr Anwendungen integriert und zwingt Unternehmen dazu, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie KI ihr Geschäft verändern wird. Das Tempo der Entwicklung ist enorm – und zunehmend wird deutlich, dass KI weit mehr ist als ein weiteres Instrument zur Produktivitätssteigerung.
Heute verfügt nahezu jedes größere Unternehmen über ein Loyalitätsprogramm. Viele haben Millionen in ausgefeilte Systeme aus Punkten, Rabatten, Statusleveln, Apps und Prämien investiert – und das Management berichtet stolz über steigende Mitgliederzahlen und hohe Teilnahmequoten.
In den vergangenen drei Jahrzehnten haben sich Loyalitätsprogramme zu einem der wichtigsten Instrumente im Kundenmanagement entwickelt.
Vor mehr als 30 Jahren legten Wissenschaftler wie Frederick Reichheld und W. Earl Sasser die Grundlagen für das, was heute zu den wichtigsten Management-Disziplinen zählt: Customer Relationship Management.
Customer Experience wird im B2B zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die digitale und persönliche Kundeninteraktionen intelligent verknüpfen, steigern Kundenbindung, Effizienz und Umsatz nachhaltig.
Die Reisebranche steht 2026 nicht vor einer weiteren Evolutionsstufe – sondern vor einem strukturellen Paradigmenwechsel. Während klassische, destinationszentrierte Urlaubsmodelle an Differenzierungskraft verlieren, etabliert sich ein neues Leitmotiv: Country-Hopping als Mainstream.
Volatilität ist kein Ausnahmezustand mehr – sie ist strukturelle Realität. Und wer diese als Begründung dafür nutzt, auf strategische Klarheit zu verzichten, verliert Orientierung und Reaktionsfähigkeit.
Es dürfte unstrittig sein, dass – neben Strategie – Leadership der zweite Topskill ist, wenn man versucht, erfolgreiche (Top-)Manager zu beschreiben. Umso mehr erstaunt es, dass gerade in Zeiten großer digitaler und gesellschaftlicher Veränderungen auffallend wenig aktuelle und zeitgeistige Leadership-Strategien diskutiert und veröffentlicht werden.
Der Mittelstand ist der Motor der deutschen Wirtschaft. Kleine und mittlere Handels-Unternehmen (KMU) mit bis zu 250 Mitarbeitenden und/oder 50 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften rund ein Drittel der Umsätze und beschäftigen deutlich über die Hälfte der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland.*
Es gibt sie noch, die lokal und mit viel Liebe geführten Spezialgeschäfte mit einer oder ganz wenigen Filialen und einem starken Fokus auf eine rein stationäre oder regionale Omni-Channel-Marktbearbeitung.
Das Drehen an den richtigen Stellschrauben im Pricing kann innerhalb kurzer Zeit eine EBIT-Steigerung von 1 bis 1,5 Prozentpunkten erzielen – das zeigen zahlreiche Referenzprojekte u. a. aus der Bauzuliefer- und Medizinindustrie oder dem Retail.