Es mag überraschend sein, dass trotz all dieser großartigen Gedanken in der Wissenschaft und darüber hinaus und trotz vieler Menschen, die in der Strategie und/oder „strategisch“ arbeiten wollen (aus unserer Perspektive fast jeder mit akademischem Hintergrund), nur eine begrenzte Anzahl von Unternehmen eine echte Strategie zu haben scheint.
Die Tatsache, dass zahlreiche C-Level-Führungskräfte glauben, es sei Kennzeichen einer modernen und agilen Strategie, wenn sie die Strategie ständig ändern und anpassen würden, weil der Markt sowie die „agilen Zeiten“ dies erfordern würden, macht es noch schlimmer. Daher beginnen viele Unternehmenspräsentationen mit Sätzen wie „Unsere Strategie, um auf die sich ändernde Marktsituation zu reagieren, ist …“.
Während wir den Bedarf, in diesen turbulenten Zeiten agil zu sein und jeden Tag unternehmerisch zu handeln, uneingeschränkt so sehen, stellen wir auch infrage, ob die meisten Unternehmen tatsächlich eine (gute) Strategie haben.
Der Grund, weshalb Führungskräfte glauben, dass ihre „Strategien“ ständig angepasst werden müssen, liegt aus unserer Sicht in einigen häufigen Missverständnissen begründet:
Eine großartige Strategie hingegen ist der konkrete Plan, wie man in einem gegebenen und antizipierten Wettbewerbsumfeld erfolgreich sein wird, und man fokussiert alle Aktivitäten eines Unternehmens schlüssig darauf. Im Umkehrschluss bedeutet das auch, dass eine gute Strategie bereits die meisten Entwicklungen antizipiert und die Planung schon darauf ausgerichtet ist, schlichtweg, weil keine Branche jedes Jahr disruptive Veränderungen erfährt.
Nehmen wir zum Beispiel das Geschäftsmodell der Kaufhäuser. Mit dem Aufstieg von Onlineshops, wie Zalando, YOOX, NET-A-PORTER und Farfetch, hat sich der Druck auf die CEOs stationärer Geschäfte massiv erhöht. Nahezu jedes Unternehmen weltweit hat eine ehrgeizige Omni-Channel-Strategie formuliert, die die Forderung enthält, dass Omni-Channel-Angebote den reinen Offlineplayern überlegen sein müssen und dies ihnen helfen wird, gegenüber Onlineplayern erfolgreich am Markt zu reüssieren. Während die Notwendigkeit zur Digitalisierung des Angebots unbestritten ist, handelt es sich hierbei noch lange um keine Strategie. Was die meisten Unternehmen taten, waren das Nachahmen von Wettbewerbsentwicklungen (Click & Collect, kuratiertem Einkaufen, Longtailstrategien) und der Versuch, in allem professionell zu sein. Für die meisten Unternehmen führte diese Entwicklung zu
Wie oben erwähnt, glauben wir fest daran, dass die Online-/Omni-Channel-Entscheidung für die meisten Unternehmen an sich richtig war. Allerdings fehlte und fehlt den meisten Unternehmen bis heute ein klarer Plan, wie die Organisation im Vergleich zur Konkurrenz erfolgreich sein wird, wodurch sie sich in einer Omni-Channel-Welt differenzieren können und welche kohärenten Schlüsselinitiativen ihnen dabei helfen werden, eine überlegene Marge zu erzielen. Einfach ausgedrückt, fehlt ihnen eine klare Omni-Channel-Strategie. Daher irren viele von ihnen im Korridor zahlreicher Omni-Channel-Initiativen ziellos umher und versuchen, so viel wie möglich zu erreichen.
Wenn Managern eine Strategie präsentiert wird, rollen viele Führungskräfte der mittleren Führungsebene sofort mit den Augen und sagen, dass diese nicht funktionieren kann. Das Topmanagement erklärt diese Reaktion als typischen Widerstand und nur eine Frage der richtigen Führung, um „die Leute zu alignen“ und die Strategie zum Erfolg zu bringen. Auch wenn dies häufig der Fall sein mag, macht die Strategie für die meisten Menschen oft einfach „keinen Sinn“, und es lohnt sich, diesen Aspekt genauer zu untersuchen (offensichtlich sollte das eigentlich vor der Verkündung der Strategie geschehen). Wenn Unternehmen Strategiepluralismus betreiben, also glauben, viele sich teilweise widersprechende und nicht aufeinander abgestimmte Maßnahmen „tun zu müssen“, wird man interne Teams und Kunden nur verwirren, niemals genug Budget und Ressourcen haben und letztlich wenig umsetzen.
Das ist so, als würde ein Fußballtrainer vor seiner Mannschaft stehen und sagen, „wir setzen auf eine extrem stabile Verteidigung und verhindern um jeden Preis ein Gegentor“, während er gleichzeitig dazu auffordert, aggressiv zu stürmen, um das Spiel mit einer hohen Tordifferenz zu gewinnen. Dies mag zwar Teil einer guten Motivationsrede kurz vor dem Spiel sein, ist aber keine Strategie – und sowohl Defensiv- als auch Offensivspieler wären in Bezug darauf verwirrt, was genau zu tun ist. Eine Strategie eines modernen Fußballtrainers beinhaltet Risiken („wir riskieren dies und das“), Antizipationen („wir glauben, dass sie entweder so oder so spielen“) und präzise Taktiken („wenn sie das tun, machen wir das, um zu gewinnen“). All dies wird mit Optionen kombiniert, wie man reagieren kann, wenn sich die Strategie als unwirksam erweist. Es gibt aber keine sich widersprechenden Tasks für einzelne Spieler.
Eine großartige Strategie basiert auf einem sehr guten Verständnis des SWOT-Status quo des Unternehmens und erkennt ehrlich die Herausforderungen an, mit denen das Unternehmen marktseitig konfrontiert ist. Gleichzeitig definiert sie einen fokussierten Ansatz, um diese Herausforderungen zu bewältigen und auf mögliche Reaktionen von Märkten und Wettbewerb zu antworten.
Sie beinhaltet einen klaren Plan, wie man erfolgreich sein wird, sowie sorgfältig definierte, zum Plan passende Maßnahmen und Initiativen. Diese Maßnahmen sind nicht die „operativen Details“, sondern der wichtigste Teil einer großartigen Strategie.
Für uns umfasst eine gute Strategie drei Hauptaspekte:
Um eine solide Strategie zu entwickeln, müssen wir zu einem klaren Verständnis von Stärken und Chancen des Unternehmens in Bezug auf Wettbewerbsmaßnahmen und -initiativen sowie von möglichen disruptiven Einflüssen gelangen. Der Schlüssel liegt dabei darin, fokussiert zu bleiben, denn ansonsten riskieren wir im Strategieprozess eine Lähmung des Prozesses durch Overthinking und zu viel Analyse.
Eine großartige Strategie ist oft in ihrer endgültigen Definition einfach, aber es ist sehr harte Arbeit, zu dieser Vereinfachung zu gelangen. Basierend auf einem sehr tiefen Verständnis von Kunden- und Marktinsights sowie der Definition von Customer-Pain-Points und Kernoptionen, konzentriert sich die Strategieformulierung darauf, wie das Unternehmen angesichts der erwarteten Marktentwicklungen erfolgreich sein wird, sowie darauf, welche Kernmaßnahmen erforderlich sind, wenn sich die Dinge anders entwickeln als erwartet. Hierbei kommt dann die gute jährliche Zielplanung ins Spiel. Die Gesamtstrategie mit ihren übergreifenden Kerninitiativen sollte robust sein und die meisten Entwicklungen berücksichtigen, während die Zielplanung flexibel sowie adaptiv sein muss.
Dieser Teil ist der schwierigste jeder Strategie. Die besten strategischen Köpfe eines Unternehmens müssen sich aufeinander abstimmen und die entscheidenden Maßnahmen und Initiativen definieren, die zum Erfolg führen. Dabei müssen sie sicherstellen, dass Budgets, Führung, Anreize, Kultur, Produkt, Kunden- und Marketingmaßnahmen sowie alle anderen Kernpunkte der Wertschöpfungskette aufeinander abgestimmt sind und potenzielle Konflikte vor der Präsentation der Strategie diskutiert sowie gelöst werden.
Sie wollen das gemeinsam mit uns anpacken? Dann kontaktieren Sie uns.